Jak skrócić czas obsługi klienta bez pogorszenia jakości usług?

Długi czas realizacji, wielokrotne przekazywanie spraw między pracownikami, oczekiwanie na akceptację czy ręczne przepisywanie danych potrafią znacząco obniżyć efektywność firmy usługowej. Co istotne, takie problemy nie zawsze są od razu widoczne. Klient dostrzega przede wszystkim efekt: zbyt późną odpowiedź, opóźnioną realizację albo konieczność ponownego kontaktu. W tle może jednak funkcjonować rozbudowany proces, w którym część czynności nie wnosi realnej wartości. Właśnie dlatego usprawnianie usług wymaga nie tylko szybszej pracy, ale przede wszystkim lepszego zrozumienia całego przebiegu procesu.

Szybsza obsługa nie oznacza większego pośpiechu

Jednym z częstszych błędów jest założenie, że skrócenie czasu obsługi wymaga od pracowników wykonywania zadań szybciej. W praktyce źródło opóźnień często znajduje się gdzie indziej. Może nim być oczekiwanie na decyzję, niejasny podział odpowiedzialności, brak potrzebnych informacji, powtarzanie tej samej czynności albo konieczność korzystania z kilku niespójnych systemów. Zanim firma zacznie zwiększać tempo pracy, warto więc sprawdzić, ile czasu rzeczywiście zajmuje wykonanie zadania, a ile pochłania oczekiwanie pomiędzy kolejnymi etapami. W usługach ta różnica bywa szczególnie duża. Samo przygotowanie dokumentu może trwać kilkanaście minut, ale cały proces jego obsługi – kilka dni. Dopiero rozłożenie procesu na części pozwala zobaczyć, gdzie powstają największe straty czasu.

Mapowanie procesu pozwala zobaczyć problemy niewidoczne na co dzień

Pracownik wykonujący codziennie te same zadania widzi zazwyczaj tylko fragment całego procesu. Dział sprzedaży przekazuje sprawę do realizacji, realizacja do księgowości, księgowość oczekuje na potwierdzenie, a klient w tym czasie czeka. Każdy etap osobno może działać prawidłowo, choć cały proces nadal pozostaje nieefektywny. Właśnie dlatego w doskonaleniu usług tak istotne jest spojrzenie na cały przepływ. Na stronie e-opex.pl/szkolenia/szkolenia-six-sigma/opex-six-sigma-green-belt-dla-uslug/  można zapoznać się z programem OpEx Six Sigma Green Belt opracowanym z myślą o procesach usługowych. Podejście to łączy analizę danych z narzędziami pozwalającymi identyfikować marnotrawstwo, niepotrzebne przekazania i czynności, które wydłużają realizację bez zwiększania wartości dla klienta.

W usługach liczy się nie tylko czas, ale także powtarzalność

Skrócenie średniego czasu obsługi nie wystarczy, jeśli jedni klienci otrzymują odpowiedź po godzinie, a inni po kilku dniach. Duża zmienność procesu utrudnia planowanie pracy, zwiększa liczbę interwencji i może powodować niezadowolenie klientów. Z perspektywy zarządzania równie ważna jak szybkość staje się więc przewidywalność. Six Sigma pozwala analizować właśnie takie różnice. Zamiast ograniczać się do średniej wartości wskaźnika, można sprawdzić, kiedy proces zaczyna działać inaczej i jakie czynniki mają z tym związek. Może się okazać, że czas realizacji rośnie dla określonego rodzaju spraw, w konkretnych godzinach albo wtedy, gdy konieczne jest zaangażowanie dodatkowego działu. Taka wiedza daje znacznie lepszą podstawę do usprawnień niż ogólne polecenie „obsługujmy klientów szybciej”.

Automatyzacja nie zawsze powinna być pierwszym krokiem

Firmy usługowe coraz częściej sięgają po automatyzację, ale samo wdrożenie nowego systemu nie rozwiąże źle zaprojektowanego procesu. Jeśli obecny sposób pracy zawiera zbędne etapy, automatyzacja może jedynie sprawić, że będą one wykonywane szybciej. Dlatego przed wdrożeniem technologii warto zastanowić się, które czynności rzeczywiście są potrzebne. Czasem większą poprawę daje usunięcie jednej niepotrzebnej akceptacji niż zakup kolejnego narzędzia. Innym razem problemem okaże się sposób zbierania danych lub brak standardu przekazywania informacji. Dopiero po uproszczeniu procesu warto zdecydować, które jego elementy mogą zostać zautomatyzowane.

Jak ocenić, czy usprawnienie rzeczywiście zadziałało?

Każda zmiana powinna mieć określony cel. Może nim być skrócenie czasu obsługi, zmniejszenie liczby błędów, ograniczenie ponownych kontaktów klienta albo redukcja liczby przekazań sprawy między zespołami. Bez takiego miernika trudno później stwierdzić, czy projekt przyniósł rezultat. Warto również obserwować efekty w dłuższym okresie. Jeśli proces poprawia się wyłącznie przez kilka tygodni po wdrożeniu zmiany, a następnie wraca do poprzedniego stanu, oznacza to, że nowe rozwiązanie nie zostało właściwie ustabilizowane. Dlatego doskonalenie usług powinno obejmować zarówno diagnozę i zmianę procesu, jak i kontrolę uzyskanych wyników.

Dobra obsługa zaczyna się od dobrze zaprojektowanego procesu

Klient nie analizuje struktury organizacyjnej firmy i nie wie, ile działów uczestniczy w realizacji jego sprawy. Ocenia natomiast czas reakcji, liczbę wymaganych kontaktów, poprawność wykonanej usługi i łatwość załatwienia sprawy. Z tego powodu usprawnianie procesów usługowych bezpośrednio przekłada się na doświadczenie klienta. Podejście Green Belt dla usług pomaga spojrzeć na pracę nie przez pryzmat pojedynczych stanowisk, lecz całego przebiegu procesu. Dzięki analizie danych, identyfikowaniu marnotrawstwa i eliminowaniu źródeł zmienności firma może skracać czas realizacji bez obniżania jakości. Celem nie jest więc zmuszanie pracowników do szybszej pracy, lecz stworzenie takich warunków, w których mniej czasu tracą na czynności niepotrzebne.